Organisaatiokulttuurin tärkeydestä puhutaan paljon, mutta missä ovat teot?

21.10.2021

Hakutermeillä yrityskulttuurin merkitys tai määritelmä Google löytää noin 100 000 osumaa. Monet johtamisen asiantuntijat pitävät yrityskulttuuria organisaatioiden keskeisimpänä kilpailutekijänä ja siitä myös puhutaan eri foorumeissa todella paljon. Siis kirjaimellisesti puhutaan, mutta kuinka paljon sen ympärille syntyy konkreettista ja mitattavaa toimintaa?

Toteutimme yhteistyössä Mandatum Lifen kanssa hiljattain tutkimuksen tiedolla johtamisen teemalla ja saimme siihen palautetta 178 johtaja-asemassa olevalta vastaajalta. Johtajia pyydettiin arvioimaan dataa sen saatavuuden, hyödynnettävyyden sekä tärkeyden näkökulmasta. Yllättävää ei ollut, että tärkeyslistan kärjessä olivat liiketoiminnan tuloksellisuutta ja taloustilannetta sekä asiakastyytyväisyyttä koskeva tieto. Jossain määrin yllättävää oli, että listan pohjimmaisena oli organisaatiokulttuuria koskeva tieto.

Mistä tämä tulos sitten kertoo? Ainakin jonkinlaisesta ristiriidasta puheiden ja konkretian välillä. Siitä, että yrityskulttuuria on hankalaa konkretisoida ja hankalaa mitata - tai näin varmaankin moni kuvittelee.

Organisaatiokulttuuri elää johtajien puheissa vahvana, mutta se ei juuri näy johtamisessa. Sanotaan, että jokaisella yrityksellä on kulttuuri. Mutta kuinka usein sitä johdetaan tietoisesti? Entä kuinka usein yrityksen kulttuuri ja strategia ovat saman suuntaiset?

Multi Focus Method on strateginen työkalu organisaatiokulttuurin mittaamiseen

Tämän asian tarkasteluun on kehitetty strateginen työkalu, Hofstede Multi-Focus -malli. Mallin on kehittänyt hollantilainen professori Geert Hofstede (organisaation antropologian ja kansainvälisen johtamisen emeritusprofessori Maastrichtin yliopistossa) ja se perustuu organisaatiokulttuurin tarkasteluun kuuden eri dimension kautta. Mallin avulla on kerätty runsaasti dataa yrityksistä jo vuosien ajan. Tämän datan perusteella on tunnistettu neljä eri kulttuurin tilaa, jotka on kuvattu alla hyvin lyhyesti.

  1. Kulttuuri, jonka yrityksessä uskotaan vallitsevan. (Perceived culture)
  2. Kulttuuri, jollaisen haluttaisiin vallitsevan. (Desired culture)
  3. Todellinen kulttuuri, joka yrityksessä sillä hetkellä vallitsee, mutta vain mittaamalla sitä, voidaan selvittää tukeeko se yrityksen strategiaa. (Actual culture)
  4. Kulttuuri, joka tukee parhaiten yrityksen strategian toteutumista. (Optimal culture)

MFM-mallin avulla kerätty poikkeuksellisen runsas tutkimusdata on erinomainen näyttö siitä, että organisaatiokulttuuri on kompleksinen kokonaisuus. Monesti yrityksen todellinen kulttuuri on jotain muuta kuin sen kuvitellaan olevan tai mikä sen haluttaisiin olevan. Tutkimusmalli ei pelkästään tuota mitattua tietoa yrityksen kulttuurista, vaan se myös kertoo mitä konkreettisia tekoja tulisi tehdä, jotta kulttuuri siirtyisi kohti optimia, mikäli se ei siellä vielä ole.

Kuilu on pienentymässä

Muutamia MPS:läisiä on sertifioitu MFM-mallin käyttäjiksi ja olemme päässeet toteuttamaan mallia asiakasorganisaatioissamme. Erittäin hedelmällisiä ovat olleet ne työpajoissa käydyt keskustelut, joissa yrityksen johto määrittelee optimaalisen kulttuurin ennen varsinaisen mittaamisen aloittamista.

Vielä on iso kuilu sen välillä, kuinka tarkasti yritykset seuraavat ja hyödyntävät talouslukujaan verrattuna henkilöstökokemuksen ja kulttuurin seuraamiseen. Me MPS People Analyticsissa autamme organisaatioita pienentämään tätä kuilua.


MPS People Analyticsin sekä Mandatum Lifen toteuttamassa tutkimuksessa selvitettiin, miten hyvin dataa on saatavilla liiketoiminnan eri aihealueista ja kuinka hyvin tätä tietoa pystytään hyödyntämään. Saimme tutkimukseen yhteensä 178 vastausta. Kaikki vastanneet olivat johtaja-asemassa toimivia henkilöitä ja heistä 76 % kuului ylimpään johtoon ja 24 % keskijohtoon. Tutkimukseen vastanneet johtajat edustivat kattavasti eri organisaatiokokoja alle 50 työntekijän yrityksistä, yli 1000 henkeä työllistäviin organisaatioihin.

Kirjoittaja Jan Silvonen on MPS People Analyticsin asiakkuusjohtaja. Artikkeli on julkaistu aikaisemmin hänen LinkedIn-postauksenaan 9.9.2021.

Kirjoittaja: Jan Silvonen  Jan Silvonen