Miksi jotkut johtajat kehittyvät jatkuvasti ja toiset eivät?

Johtajana kasvu alkaa rehellisyydestä 

Miksi osa johtajista kehittyy jatkuvasti, mutta toiset eivät? Lukuisten *tutkimusten mukaan jatkuvasti kehittyvät johtajat hakevat palautetta, pysähtyvät reflektoimaan ja uskaltavat katsoa itseään ulkopuolelta. Kasvu ei synny sattumalta vaan rehellisyydestä ja halusta oppia. Hyvästä johtajasta erinomaisen tekee ymmärrys omasta keskeneräisyydestä.

“Kasvu alkaa vasta, kun uskallamme katsoa itseämme ulkopuolelta.” 

Miksi muutos pysähtyy?

Kun saamme palautetta, haasteena ei ole se, ettemmekö ymmärtäisi sitä. Haasteena on se, että ihmismieli alkaa usein suojella identiteettiämme. Vastuun ottaminen, suunnan muuttaminen tai anteeksipyyntö voivat tuntua yllättävän raskailta teoilta. Tämä on täysin inhimillistä ja koskee meitä kaikkia.

Moni rakentaa tarinan, joka saa olon tuntumaan paremmalta, mutta samalla estää oppimista. Kysymys, joka usein avaa tilanteen, on yksinkertainen: Auttaako tämä tarina minua kasvamaan vai suojaako se minua?

Kun mieli rakentaa tarinan suojellakseen meitä, olemme risteyksessä: tartummeko tarinaan vai kykenemmekö pysähtymään ja kysymään, voisiko tämä olla kasvun paikka? Tässä reflektiokyky ja motivaatio ovat ratkaisevia, ne määrittävät, miten vastaanotamme palautteen ja mitä teemme sillä. 

Reflektio ja motivaatio – kaksi avaintekijää 

Palautteen käsittelyssä avaintekijöitä ovat reflektiokyky (taito tunnistaa ja hyväksyä oma vaikutus) sekä aito motivaatio (halu kehittyä). Kun nämä kohtaavat, syntyy todellinen muutos.

Tätä havainnollistaa nelikenttä, jossa pystyakseli kuvaa motivaatiota ja vaaka-akseli reflektiokykyä. Yhdessä ne määrittävät, miten palautteen vastaanottaminen onnistuu.

Missä kohtaa nelikenttää sinä olet? 

On tärkeää ymmärtää, että tämä ei ole pysyvä leima. Harva torjuu palautteen aina, ja yhtä harva on oppimisen mestari jokaisessa tilanteessa. Sama henkilö voi löytää itsensä eri kohdista nelikenttää eri aikoina.

Tämä voi riippua esimerkiksi:

• Keneltä palautteen saa: Luotetulta kollegalta tai hyvältä ystävältä saatu palaute voi tuntua rakentavalta, kun taas toiselta kollegalta saatu sama palaute voi herättää puolustusreaktion.
• Elämäntilanteesta: Kiire, stressi tai epävarmuus voivat heikentää reflektiokykyä ja motivaatiota.
• Organisaation kulttuurista: Onko palautteen antaminen ja vastaanottaminen normaali osa arkea vai harvinainen poikkeus? 

Miksi mieli rakentaa tarinoita palautteesta ja miten pysähtyminen voi muuttaa kaiken 

Daniel Kahnemanin tutkimus osoittaa, että suurin osa päätöksistämme syntyy nopean ajattelun varassa (System 1). Se on intuitiivinen, automaattinen ja nopea, mutta altis virheille. Kun palaute osuu arkaan kohtaan, System 1 rakentaa välittömästi tarinan: “Tämä on hyökkäys” tai “He eivät arvosta minua”. Tarina tuntuu oikealta, koska mieli ei näytä vaihtoehtoja.

Hidas ajattelu (System 2) on analyyttinen ja harkitseva. Se pystyy kyseenalaistamaan tarinan, mutta aktivoituu vain, jos pysähdymme tietoisesti. Johtamisen totuuden hetki syntyy juuri tässä: ennen reaktiota. Kolmen sekunnin tauko voi riittää siihen, että impulssista tulee valinta ja palautteesta kasvun mahdollisuus. Kasvu alkaa siitä hetkestä, kun siirrymme automaatiosta tietoiseen valintaan. 

Kuinka kääntää totuuden hetki kasvuksi? 

• Pysähdy ennen reaktiota – kolme sekuntia riittää.
• Kysy: Auttaako tämä tarina minua kasvamaan vai suojaako se sinua?
• Erota tunne faktasta; tunne on signaali, ei toimintakäsky.
• Johda arvoista, älä impulsseista. 

Kun reflektio ja motivaatio kohtaavat, syntyy Oppimisen mestari

Nelikentän oikeassa yläkulmassa on Oppimisen mestari: henkilö, jolla on vahva motivaatio ja kyky reflektoida. Tähän ei päästä sattumalta, vaan se vaatii tietoista työtä, rehellistä peiliin katsomista ja oikeita työkaluja. 360‑palaute on tutkitusti yksi vaikuttavimmista tavoista kehittää johtamista, koska se tarjoaa johtajalle harvinaisen laajan näkymän omaan toimintaansa, ei vain yhden henkilön kokemuksen, vaan moniäänisen tulkinnan omalta esihenkilöltä, tiimiltä sekä kollegoilta.

Toisin kuin yksittäinen keskustelu tai satunnainen palaute, 360-palautteen vahvuus on sen systemaattisuudessa ja irrottautumisessa yksittäisistä tilanteista. Se näyttää, mitkä käyttäytymismallit toistuvat, miten ne vaikuttavat ympäristöön ja millaista johtajuutta tiimi oikeasti kokee arjessa ja mitä odotuksia tulevaan heillä on. Johtaja saa sekä vahvuuksien selkeän tunnistamisen että konkreettiset kehityssuunnat ja ennen kaikkea mahdollisuuden verrata omaa itsearviotaan muiden kokemuksiin.

Kun tämä peili yhdistyy haluun kehittyä, syntyy voimakas oppimisen vipuvarsi. Samalla vahvistuu juuri se meta‑taito, joka erottaa kehittyvät johtajat muista: kyky nähdä itsensä niin kuin muut näkevät. Siksi 360‑palaute ei ole vain mittaus, vaan yksi nopeimmista tavoista synnyttää oivalluksia, jotka todella muuttavat johtamista. 

Data ja kokemus puhuvat puolestaan 

Meillä MPS:llä on muutaman vuoden ajalta kertynyt yli 2 500 palautekyselyn benchmark-data ja olemme toteuttaneet yli 50 johtoryhmälle 360-prosessin. Meille on syntynyt vahva käsitys siitä, mikä toimii ja mikä ei.

👉 Tutustu julkisiin referensseihimme.

Haluatko tietää, miten palvelumme toimii käytännössä? 

👉 Lue lisää palvelustamme.

📅 Varaa aika keskusteluun. 

Keskeiset tutkimuslähteet:

• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Terra Cognita.
• Harvard Business Publishing Corporate Learning. (2024). Global Leadership Development Study.
• Bell Leadership Institute. (2024). Building Leaders Insights Study.
• Liu, Y., Fang, Y., Hu, L., ym. (2024). Inclusive leadership and employee workplace well‑being: the role of vigor and supervisor developmental feedback.
• Anseel, F., Beatty, A., & Lievens, F. (2015). Reflektio ja palautteen käsittely yksilön oppimisessa ja suorituskyvyssä.
• Gentry, W., Cullen, K., & Altman, D. (2013). Itsetuntemuksen yhteys johtajan tehokkuuteen ja työyhteisön hyvinvointiin.
• Nesbit, P. (2012). Three meta‑skills that differentiate self‑directed leaders. Macquarie University.