Blogisarja, Hofsteden Multi Focus Method, osa 3: "Asiakaslähtöisyys"
HUOM! Jos olet lukenut blogisarjan edelliset osat, voit siirtyä suoraan dimension esittelykappaleeseen. Kirjoituksen lopussa on linkit edellisiin blogisarjan julkaisuihin.
Hofstede Multi Focus Method on tutkimusmenetelmä, joka pohjautuu Geert Hofsteden kansallisen kulttuurin viitekehykseen ja on tieteellisten tutkimusten validoima.
Multi Focus -tutkimuksen avulla mitataan ja konkretisoidaan:
Tutkimusmalli tuottaa erittäin tarkkaa tietoa organisaation kulttuurista sekä mahdollisista muutostarpeista kulttuuriin liittyen ja jopa niistä toimenpiteistä, joita kulttuurin muuttaminen vaatisi.
Hofsteden Multi Focus -tutkimusmallissa kulttuuria tarkastellaan kuuden eri dimension tai ulottuvuuden kautta. Nämä ulottuvuudet on lisäksi jaettu kahteen eri kategoriaan niiden ominaisuuksien perusteella. Toisessa kategoriassa on eri funktioiden toiminnan erilaisuutta huomioivat ”ajurit” ja toisessa kaikkia yhdistävät ”liimat”. Joissain tapauksissa jonkin ryhmän työn luonne ja sisältö vaativat erilaista toimintatapaa (esimerkiksi laadunvarmistus- ja myyntiorganisaatio) ja se on hyvä huomioida optimaalista kulttuuria määriteltäessä. Liimatekijät taas ovat niitä ominaisuuksia, joissa kaikkia organisaation jäseniä on kohdeltava yhdenmukaisesti, jotta organisaatioon ei synny eriarvoisuutta tai arvoristiriitoja.
Jokainen dimensio on itsenäinen kokonaisuus ja jokaiselle dimensiolle määritellään myös strategian vaatima optimaalinen taso. Tämän lisäksi menetelmä huomioi organisaation toimintaympäristön tai toiminnan luonteen mukanaan tuomat erityispiirteet sekä rajoitteet ja visualisoi ne dimensiokohtaisesti.
Todellinen kulttuuritulos syntyy henkilöstölle tehdyn kyselyn vastausten pohjalta ja optimaalinen kulttuuri taas johtoryhmätyöpajan tuloksena. Optimi siis kuvaa yrityksen johdon näkemystä siitä, minkälaisen kulttuurin he katsovat parhaiten tukevan nykyistä strategiaa. Mitä suurempi ero optimaalisen ja todellisen kulttuurin välillä on, sitä merkittävämmäksi nousee nykyisen toiminnan muuttamisen tarve.
Useimmiten lopullisia tuloksia tarkastellaan kokonaistuloksen lisäksi ryhmittäin, esimerkiksi liiketoiminnoittain, mikäli toiminnoissa on selkeää toiminnallista erilaisuutta. Tällöin voidaan puhua myös alakulttuureista, koska monessa tapauksessa yksiköt voivat erottua toisistaan merkittävästikin, jolloin on tarkoituksenmukaista tarkastella niitä erillisinä alakulttuureina.
Jokaisen MFM-dimension sisällä on myös merkittynä toimintaa häiritsevä alue. Jos mittaustulos sijoittuu tälle alueelle se tarkoittaa, että kulttuurissa on jotakin lähtökohtaisesti epäfunktionaalista, joka estää tuottavan toiminnan organisaatio/yritystasolla. Tuhansien toteutettujen mittauksien tuloksissa ei ole yhtään tuloksellista organisaatiota, jonka tulos olisi tämän ”punaisen alueen” sisällä.
Mikäli tulosten pohjalta päätetään edistää konkreettista muutosta, joko koko organisaatiossa tai jossakin alakulttuurityhmässä, voidaan MFM-menetelmää hyödyntää sekä toimenpiteiden valinnassa että muutoksen etenemisen varmistamisessa. Työkalu tuottaa joukon ehdotuksia niistä konkreettisista muutoksista, joita tulisi ottaa käyttöön muutoksen edistämiseksi. Tämän lisäksi avainhenkilöitä voidaan tukea mm. viitekehykseen pohjautuvalla 360°-tutkimuksella.
Blogisarjassa esittelemme jokaisen yllä esitetyistä dimensioista yksi kerrallaan.
Vaikka toisen dimension nimi on asiakaslähtöisyys, voidaan asiakkaan tilalle ajatella myös jokin muu organisaatiolle tärkeä sidosryhmä tai tuotetun palvelun kohderyhmä. Tässä dimensiossa määrittävänä tekijänä on organisaation kulttuuri siitä näkökulmasta, ohjautuuko toiminta sisältä- vai ulkoapäin ja kuinka eettistä toiminta on. Avainkysymys, johon tämä dimensio vastaa on ”mistä saamme alkusysäyksen oikeiden asioiden tekemiselle?”.
Sisältäpäin ohjautuvassa kulttuurissa, joka sijaitsee dimension vasemmassa laidassa, työntekijät kokevat työnsä suhteessa ulkomaailmaan täysin annettuna, koska sääntöjen noudattaminen ja rehellisyys on kaikkein tärkeintä ja he tietävät parhaiten mikä on asiakkaalle tai sidosryhmälle parasta. Tällainen kulttuuri voi vallita esimerkiksi sellaisessa tilanteessa, jossa organisaatio on monopoliasemassa eikä sen tarvitse välittää asiakkaistaan. Työntekijät toimivat omasta mielestään parhaalla mahdollisella tavalla, eikä kehittymiselle tai uuden oppimiselle nähdä tarvetta. Äärimmillään tämä johtaa toimintaan, jossa sääntöjä noudatetaan myös silloin kun ne ovat haitaksi organisaation toiminnalle tai tuottavuudelle.
Täysin ulkoa ohjatussa kulttuurissa, eli dimension äärioikeassa laidassa, toiminnan tärkeimpänä lähtökohtana on vastata asiakkaan tai sidosryhmän toiveisiin. Tällöin asiakas on kuningas ja hänen toiveensa on laki, vaikka se ei olisi aina edes asiakkaan omien intressien mukaista. Erona ensimmäiseen dimensioon on hyvä muistaa, että tässä keskeisenä tavoitteena ei ole tuloksellisuus vaan asiakkaan tyytyväisyys. Asiakkaan jokaisen toiveen täyttäminen kuormittaa toimintaa ja siten nostaa esiin toiminnan kannattavuuteen liittyviä kysymyksiä.
Dimension keskivaiheilla toimintaa kuvastaa sekä eettisyys, korkea moraali ja toiminnan luotettavuus että pyrkimys asiakastarpeiden täyttämiseen. Kun dimension äärivasemmalla vallitsee omahyväisyys ja jäykkyys ja oikealla laidalla ollaan valmiita joustamaan ja tekemään mitä vain asiakas toivookaan, niin tässä välissä pyritään tasapainoilemaan mukautumisen ja sääntöjenmukaisen toiminnan välillä. Tämä näkyy myös siinä, että kehittymistä sekä uuden oppimista arvostetaan.
Blogisarjan neljännessä osassa esittelemme dimension 3. Siinä tarkastellaan organisaation kulttuuria kontrollin näkökulmasta.
Lue blogisarjan edellinen osa täältä: www.mps.fi/blogi/tukeeko-organisaatiokulttuurimme-yrityksemme-strategiaa-osa-2
Blogisarjan 1. osa löytyy täältä: www.mps.fi/blogi/tukeeko-organisaatiokulttuurimme-yrityksemme-strategiaa
