MPS People Analytics toteuttaa satoja 360-esihenkilöarviointeja vuosittain ja hyödynnämme säännöllisesti siitä kertyvää dataa. Datasta löytyy todella paljon mielenkiintoista tietoa ja se auttaa meitä ymmärtämään yhä paremmin esihenkilötyötä ja sen kehityssuuntaa. Viime vuosina kertynyt 360-arviointidata käsittää yli 100 arvioitua organisaatiota, yli 2 000 arvioitua esihenkilöä sekä yli 30 000 vastattua arviota. Kävimme läpi esihenkilöpalautetta 360-vertailutietokannastamme ja poimimme sieltä muutamia mielenkiintoisia havaintoja, joita esittelemme blogisarjassamme.
Esihenkilön toimintaan ja toimintatapoihin liittyviä kehittämisen ja kehittymisen toiveita ja jopa vaatimuksia on paljon. Vaatimuksia syntyy roolin vastuista ja velvollisuuksista, organisaatiokohtaisista toimintatavoista ja pelisäännöistä sekä oman tiimin tavoitteiden ja toiminnan luonteesta. Näiden lisäksi lähimpien työkavereiden ja omien tiimiläisten yksilölliset tarpeet sekä yhteisen tekemisen kehittäminen luo oman toivomuslistansa.
Arjen kiireiden keskellä esihenkilöiden saama kehittävä palaute on todella vähäistä. Tästä syystä 360-tutkimus palvelee oman toiminnan kehittämisestä motivoitunutta esihenkilöä. Hyvin rakennettu 360-tutkimus kerää, konkretisoi ja auttaa priorisoimaan kehittymisen askeleita.
360-tutkimuksilla kartoitetaan keskeisimpien johtamisvahvuuksien lisäksi myös niitä kehittämisen tarpeita, joita esihenkilöön kohdistuu. Raportilla näitä tarkastellaan monesta suunnasta, koska vuorovaikutustilanteella ja sen tavoitteilla on iso vaikutus toiveiden määrään, sisältöön ja kiireellisyyteen. Esihenkilön oma suora esihenkilö toivoo kehitystä keskimäärin joka viidennessä asiassa ja alaiset vielä hieman useammassa. Kollegatkin toivovat panostusta noin 15 % arvioiduista asioista. Ja näiltä toiveilta ei täysin välty, vaikka yleistyytyväisyys esihenkilötoimintaan olisi korkea. Jos kokemus esihenkilön toiminnasta jää alle hyvän tason kouluarvosanalla mitattuna, toivotaan kehittymistä lähes joka kolmannessa mitatussa asiassa. Kun kokemus esihenkilötoiminnasta on kiitettävällä tasolla, kaivataan kehittymistä edelleen noin 12 % mitatuista asioista.
Jos katsotaan eri suunnista tulevia tyypillisimpien toiveiden sisältöä, niin niissä huomaa selkeän näkökulmaeron. Jokainen palautteenantajaryhmä tarkastelee arvioidun henkilön toimintaa omasta näkövinkkelistään, siten jokaisen toivelistalle päätyy hieman erilaisia asioita. Arvioidun henkilön suora esihenkilö toivoo enemmän ja selkeämpää strategiaviestintää sekä kokonaiskuvan hahmottamista. Kollegat taas toivovat enemmän organisaation sisäisen yhteistyön rakentamista ja osaamisen jakamista. Omat tiimiläiset taas kaipaavat aikaa ja henkilökohtaista tukea kukin omiin tarpeisiinsa.
Kehitystoiveita on siis varsin runsaasti. Toiveiden tynnyri on myös siinä mielessä pohjaton, että tuen ja panostuksen tarpeet muuttuvat ja elävät jatkuvasti. Ensi vuonna tiimissä on uusi jäsen, asiakas tai tuote. Sitten on markkina ja maailma murroksessa. Samaan aikaan pahin kilpailija tekee uuden aluevaltauksen. Sen jälkeen vielä kirkastetaan strategiaa ja uudistetaan toimintatapoja vastaamaan nykyhetkeä. Jatkuvan kehittymisen paine koskettaa meitä kaikkia, eikä vähiten esihenkilöitä ja johtajia.
Toiveiden massan alle ei tietenkään kannata musertua, vaan nähdä monipuolinen ja -ulotteinen informaatio rikkautena, joka oikein käsiteltynä johtaa avoimempaan vuorovaikutukseen ja nopeammin reagoiviin toimintatapoihin. Hyvin läpiviety 360-prosessi auttaa esihenkilöä näkemään oman toimintansa kokonaiskuvan ja tunnistamaan sieltä olennaisen – vahvuudet, joille rakentaa sekä kehityskohteista kiireellisimmät. Ja tässäkään ei ahneus ole hyve. Multitaskaus ja sankarointi omien toimintatapojen kehittämisen ja uuden oppimisen äärellä johtaa lähes aina samaan lopputulokseen. Parhaita ja nopeimpia tuloksia saa edetessä yksi asia kerrallaan, ottaen muita mukaan oman kehittymisen tueksi.
Paradoksaalista tässä kaikessa toiveiden ja esihenkilönä kehittymisen paineessa on se, että yksi toive unohtuu usein esittää. Se oma. Oman toiminnan tuottavuuden ja uudistumisen käyttövoimana on oma motivaatio toimia ja kehittyä. Onkin hyvä muistaa kurkistaa peiliin ennen kuin avaa oman 360-raporttinsa ja kysyä itseltä: Minkälainen esihenkilö minä haluan olla? Mikä minua tässä roolissa eniten motivoi? Realistinen pohja omalle kehittymiselle rakentuu nykytilanteen tunnistamisen lisäksi aidon sitoutumisen päälle. Kehittyminen ”tilauksesta” onnistuu harvoin, jos koskaan.
Lue blogisarjan muut osat:
Mistä on hyvät lähijohtajat tehty?, osa 1
