Talouden uutiset ja asiakkaiden kuulumiset ovat kuluvan alkusyksyn aikana olleet vaihtelevia. Liiketoiminnat siirtyvät elinkaaren vaiheissa koko ajan vauhdikkaammin vaiheesta toiseen. Näemme kiihtyvällä tahdilla liiketoimintojen syntyjä, kovia kasvuja ja jo kypsässä vaiheessa olevien liiketoimintojen uusia nousuja tai rankkoja pudotuksia.
Onko mahdollista ajatella saman toimitusjohtajan tai johtoryhmän olevan kyvykäs johtamaan niin kasvua kuin kriisiäkin?
Tutustuin viime vuonna Nordic Business Forumissa Aswath Damodaran malliin yrityksen elinkaaren kuudesta vaiheesta. Hänen näkemyksensä mukaan kussakin vaiheessa tarvitaan erilaista johtajuutta ja toimitusjohtajan rooli on hyvin erilainen vaiheesta toiseen. Malli on mielestäni helposti lähestyttävä ja ymmärrettävä, mutta olen pohtinut sen sisältöä suhteessa johtajarekrytointeihin.
Toimitusjohtaja rekrytoidaan aina yrityksen jossain elinkaaren vaiheessa ja näkemykseni mukaan on edelleen varsin harvinaista näissä tilanteissa etukäteen sopia, että ”hoida tämä vaihe ja sitten tehtäväsi on tehty”. Toki on olemassa johtajia, jotka ovat erikoistuneet jonkun vaiheen hoitamiseen; joku on toista vahvempi kiihdyttämään kasvua ja toinen on esimerkiksi kriisissä olevan yrityksen johtamisessa. Pääsääntöisesti kuitenkin edelleen johtajavalinnoissa pyritään pitkäjänteiseen tekemiseen, vaikka vaiheet muuttuvat.
Onko realistista odottaa, että sama johtaja on vahvoilla innovoijana, konseptien rakentajana, rahoituksen hankkijana, prosessien viilaajana tai toimintojen alas ajajana?
Ei.
Onko tavoiteltavaa vaihtaa johto jokaisen kehitysvaiheen alussa?
Ei.
Taidokkaan johtajuuden avaintekijä on johtajan raivorehellinen hyvään itsetuntemukseen perustuva reflektio: missä kehitysvaiheessa luontaisesti olen parhaimmillani kompetenssieni, persoonallisuuteni sekä motivaationi osalta. Tämän jälkeen on syytä tutkia lähitiimiä, millaisia vahvuuksia sieltä on löydettävissä.
Menestyksekäs johtajuus liiketoiminnan eri vaiheissa voi edelleen perustua pitkäjänteisiin henkilövalintoihin, mikäli kyky rakentaa tiimiä kompensoivien vahvuuksien kautta on olemassa ja kaikilta löytyy tahtoa paikata tiimiläisen heikkousalueita. Niin monipuolista ja ylivertaista henkilöä ei olekaan, joka yksin kykenisi olemaan voitokas kaikissa liiketoiminnan käänteissä. Haasteita ilmenee takuuvarmasti, mikäli puuttuu tahtoa puhaltaa yhteen hiileen tai itsereflektio pettää pahasti, eikä realistista kuvaa omasta kyvykkyydestä onnistu muodostamaan.
ja
Nämä auttavat pitkälle, kun liiketoiminnan vaiheet muistuttavat välillä vuoristorataa ja välillä hattaran maistelua!
Suosittelen tutustumaan Damodaranin malliin ja pohtimaan, missä elinkaaren vaiheessa olet parhaimmillasi ja toisaalta, missä liiketoimintanne menee. Onnea, jos vaihe on sama! Tsemppiä pohdinnoille ja kehitysmatkan alulle, jos vaiheet ovatkin toisistaan etäällä!
