Kulunut vuosi on ollut monella tapaa poikkeuksellinen työpaikoillamme. Se on myös muuttanut johtamista ja varsinkin johtamiseen kohdistettuja odotuksia. Muuttuneita asioita ovat ainakin seuraavat: työn tekemisen tapa on muuttunut suurimmassa osassa organisaatioita etätyöksi tai nk. hybridiksi, jossa työtä tehdään vain osittain varsinaisella työpaikalla. Työmatkustaminen on vähentynyt noin kymmenekseen entisestä, ja varsinkin ulkomaanmatkat ovat jääneet miltei kokonaan pois. Kodista on tullut monille elämän keskus sekä työn että muun elämän suhteen. Toisaalta, useimmissa organisaatioissa on otettu merkittäviä ”digiloikkia” ja keksitty myös useita uudenlaisia ketteriä ratkaisuja omiin prosesseihin ja asiakasyhteydenpitoon. On nähty myös hienoja osaajasiirtymiä, kun esimerkiksi ravintola-alan osaajat ovat sujuvasti siirtyneet päivittäistavarakaupan pariin. Joillekin organisaatioille tämä aika on saattanut ollut vain jatkumo jo entuudestaan varsin digitaaliselle ja virtuaaliselle työskentelylle. Joiltakin taas on tekeminen saattanut lähes kokonaan pysähtyä. Mitä tämä kaikki sitten tarkoittaa johtamiselle?
MPS toteutti alkusyksystä kyselyn johdon keskuudessa; vastauksia saatiin noin sadasta erityyppisestä suomalaisesta yrityksestä. Kyselyn perusteella voimme sanoa, että työn tekemisen tehokkuuden koettiin enemmän kasvaneen kuin vähentyneen etätyön myötä, mutta uudistamisen ja innovoinnin puolestaan enemmän vähentyneen kuin kasvaneen, digiloikasta huolimatta. Innovointiin koettiin tarvittavan myös epämuodollista väljempää ideointia, kuin mitä nykyinen asiafokusoitunut etäyhteydenpito mahdollistaa. Johto itse koki oman työnsä tehokkuuden pysyneen enimmäkseen entisillä tasoilla. Tunneilmastossa päättäväisyys, toiveikkuus sekä yhteenkuuluvuus nousivat päällimmäisiksi tunteiksi vastaajien keskuudessa. Näkemykset nyt tarvittavasta johtamisosaamisesta ovat kyselyn mielenkiintoisimpia tuloksia: TOP3 johtamisosaamista olivat vuorovaikutustaidot ja tunneäly; uteliaisuus ja avoimuus uudelle; sekä kyky reflektoida omaa ja muiden toimintaa. Mikään näistä ei ollut aiemmissa tutkimuksissamme yltänyt aivan kärkeen. Kulunut vuosi on siis ennen kaikkea nostanut tunnejohtamisen taidot ja avoimuuden keskiöön. Tulosta voi myös tulkita siten, että nämä osaamiset olivat jo aiemmin nousussa, ja tämä vuosi kiihdytti ne kärkeen.
Mitä nämä havainnot tarkoittavat sitten arjen työlle? Johtamisen painopisteet ovat vähintäänkin muuttuneet: erot niin työn tekemisessä kuin johtamisessakin kärjistyvät. Joillekin etätyö sopii täydellisesti ja työ luistaa. Silloin todennäköisesti itsensä johtamisen taidot ovat kohdallaan. Parhaimmillaan tähän kokemukseen liittyy myös esimieheltä saatu sopiva tuki ja valtuutus. Pahimmillaan työ ja oma tekeminen koetaan irralliseksi yhteisöstä, ja olo on ”heitteille jätetty”. Eilen kuulin erään asiantuntijan herättelevän kertomuksen siitä, kuinka hänen esimiehensä ei ole ollut seitsemään kuukauteen missään yhteydessä häneen. Hän ei kokenut työtään enää kovin merkitykselliseksi, vaikka hänen työnsä objektiivisesti tarkasteltuna onkin yhteiskunnallisesti varsin merkityksellistä. Siksi yksi tärkeimpiä johtamisen tehtäviä on luoda merkityksellisyyden ja yhteenkuuluvuuden tunnetta omaan työyhteisöön myös tässä ajassa. Yksilöt korostuvat, koska työtä tehdään nyt paljon yksin ja itsenäisesti. Ja vaikka yksilöt ovat erilaisia esimerkiksi itseohjautuvuuden suhteen, KAIKKI kaipaavat ja ansaitsevat ainakin jonkin verran huomiota, pallottelupintaa, tavoitteiden tarkastelua ja palautetta. Siksi esimiehen yksi tärkeimpiä tehtäviä on huomioida jokainen myös yksilönä säännöllisin aikavälein, ja pitää kaikki ”mukana”, erityisesti henkisellä tasolla.
Olemme paljon pohtineet ”etäjohtamisen” ulottuvuuksia ja kulmakiviä, ja myös sitä, mikä tästä kaikesta on pysyvää, ja mikä kenties vain poikkeusaikoihin liittyvää ja ohimenevää. Näissä pohdinnoissa olemme usein päätyneet siihen, että kokemamme muutoksen vuosi on todennäköisesti tuonut työhömme ja johtamiseen paljon enemmän pysyvää kuin mitä äkkiseltään vaikuttaisi. Puhdas etätyö tuskin jatkuu poikkeusolojen päätyttyä enää aivan samalla intensiteetillä, vaan palataan myös muunlaisen, entistä moninaisemman ja monikanavaisemmin tekemisen muotoon.
Siksi johtamista voisi tarkastella jatkossa samasta näkökulmasta kuin kuluttajaliiketoimintaa; verkkokauppa on jo pitkään haastanut kivijalkakaupan, palvelut tilataan ja räätälöidään itse verkossa jne. Siitä huolimatta on huomattu, että asiakaspolku on harvoin puhtaan digitaalinen tai virtuaalinen, vaan kokonaisuuteen liittyy myös fyysisiä osia ja erilaisia kohtaamisia. Sen vuoksi kuluttajaliiketoiminnan keskiössä on jo jonkun aikaa ollut monikanavaisen mutta kullekin asiakkaalle yhtenäisen asiakaskokemuksen luominen. Se tarkoittaa, että asiakas on keskiössä, ja hänen kokemuksensa on yksi kokonaisuus, joka saadaan aikaan kanavasta riippumatta, eri kanavia sopivasti yhdistäen ja yhtenäisesti hyödyntäen.
Tämän ajatuksen siirtäminen johtamiseen ja esimiestyöhön voisi toimia erinomaisesti tässä ja varsinkin tulevassa ajassa: monikanavainen lähijohtaminen tuottaa hyvän ja eheän työntekijäkokemuksen kanavasta riippumatta erilaisia kanavia taitavasti hyödyntäen. Siten johtamisen fokuksessa pitäisi olla työntekijä/asiantuntija, jonka työlle on tarjottava paras mahdollinen tuki kanavariippumattomasti. Ja tämän kokemuksen lainalaisuuksia on helppo ammentaa myös asiakaskokemusmaailmasta: minut huomioitiin, tarpeeni kuultiin, tavoitteestani keskusteltiin, ja siihen haettiin yhdessä sopivia ratkaisuja. Tästä muodostuu sekä hyvä asiakas- että työntekijäkokemus. Ja kuten asiakkaat, myös työntekijät ovat erilaisia itsenäisyyden ja omatoimisuuden suhteen. Mutta ellet tunne ja tutki asiakastasi/työntekijääsi, et myöskään tiedä, mitä hän tarkalleen odottaa ja mikä hänen kanssaan tuottaa parhaan mahdollisen tuloksen. Hyvän kokemuksen saanut asiakas on lojaali, sitoutunut ja siten tuottava; sama pätee myös työntekijöihin.
Opimme tästä vuodesta johtamisen osalta toivottavasti ainakin sen, että hyvä ja tuloksellinen johtaminen huomioi ihmisen erilaisia tilanteita ja tarpeita, myös tunnetasolla, sekä rakentaa merkityksellisyyden kokemusta kanavasta riippumatta. Siten myös virtuaalisissa kanavissa on tärkeää pysähtyä kuuntelemaan ja keskustelemaan väljemmin ja avoimemmin ilman päällekäyvää agendaa, asioita vapaasti ideoiden ja reflektoiden. Silloin syntyy aito mahdollisuus yksilön tarpeiden kuulemiseen ja huomiointiin.
Kirjoittaja Sari Salojärvi toimii MPS:llä Senior Executive Search Consultant -roolissa.
