”Me emme ole kahvialan yritys, jossa harjoitetaan asiakaspalvelua. Olemme ihmisalan yritys, jossa tarjotaan kahvia. Koko liiketoimintamme perustuu loistavaan asiakaspalveluun, ilman sitä olemme pulassa.” (Howard Behar, Starbucks) Näihin lauseisiin sisältyy mielestäni Starbucksin strategia. Mielenkiintoista onkin se, miten strategia käytännössä ja onnistuneesti sisäistetään, miten sitä toteutetaan arjessa, päivästä toiseen. Siinä on puolestaan kyse yrityskulttuurin tietoisesta rakentamisesta.
Opiskellessani yliopistossa, vuosi taisi olla 1996, muistan selkeästi ensimmäisen tentin jälkeisen palautteen. Silloinen lehtori tuli sanomaan minulle ”du måste lägga på de etnologiska glasögonen”. Ilmeeni oli varmasti näkemisen arvoinen sillä en voinut käsittää mitä se käytännössä pitäisi sisällään. Jälkikäteen ymmärsin hänen tarkoittaneen jotakuinkin näin: ”jotta pystyt ymmärtämään kulttuuria, sinun tulee kyetä astumaan siitä ulos ja nähdä kulttuuri ulkoa käsin.” Sellainen vaatii harjoittelua, ilmiöiden ja toiminnan kyseenalaistamista ja etenkin niiden omien lasien sävyjen havaitsemista. Juuri tästä syystä oman työpaikan yrityskulttuurin sanoiksi pukeminen ja konkreettiseksi tekeminen onkin yleensä niin vaikeaa.
”Jotta pystyt ymmärtämään kulttuuria, sinun tulee kyetä astumaan siitä ulos ja nähdä kulttuuri ulkoa käsin.”
Kulttuuri on nimenomaan näitä pinnan alla olevia näkymättömiä asioita. Niitä mitä opimme, kuulemme ja huomioimme. Ja niitä mitä noudatamme ja seuraamme, ilman että olemme siitä tietoisia.
Olen työurani aikana kiertänyt monen monessa yrityksessä. Tavannut henkilöstöhallinnon edustajia ja toimitusjohtajia. Vaikka onneksi ja ilokseni pääsemme yleensä syvällisiin keskusteluihin liittyen yrityksen tilaan, haasteisiin ja onnistumisiin yllätyn kerta kerran jälkeen siitä, miten johdon näkemys yrityksestä eroaa henkilökunnan näkemyksestä. En välttämättä tarkoita tulosta, tuotteita, palveluja vaan ennemminkin fiilistä, tunnelmaa, henkilökunnan motivaatiota ja tyytyväisyyttä työhönsä ja esimiehiin. Karrikoiden johdon fokus on numeroissa ja strategiassa, kun taas työntekijät miettivät miten ratkoa arjen ongelmia ja haasteita. Kuilu on välillä iso, toisinaan pienempi, mutta se tuntuisi olevan olemassa. Provosoiden voisin todeta, että mikäli johdon korviin ei ole kantautunut tietoa suurista konflikteista jotka vaikuttavat lukuihin, kaikki on henkilökunnalla niin sanotusti, hyvin. Tämä on oman kokemukseni mukaan aika tavallinen asetelma.
Rakentamalla yritykselle yhteistä arvopohjaa, kuten Starbucksilla tehtiin, pystytään vaikuttamaan jokaisen työntekijän toimintaan, minkä kautta tähdätään strategian toteutumiseen. Täytyy kuitenkin ensin tunnistaa, eli nähdä oikeiden lasien kautta nykytilanne. Minkä jälkeen voidaan lähteä selvittämään miten strategia ja olemassa oleva kulttuuri kohtaavat vai kohtaavatko ollenkaan. Vasta sen jälkeen kulttuuria voi tietoisesti alkaa rakentaa haluttuun suuntaan. Jokaisella yrityksellä on omat lähtökohtansa ja tavoitteensa, siksi oikeisiin asioihin keskittymällä ja yhteistä hyvää fiilistä, motivaatiota ja työtyytyväisyyttä rakentamalla myös luvut tulevat näyttämään hyviltä. Väitänkin, että yrityksen kulttuuri ja strategia yksinkertaisesti kuuluvat yhteen.
Kirjoittaja: Catharina Kallio
